中国媒体采买指南
– 第一期
By 睿审
精驭媒体，稳护信任
2025年11月
上海
关于睿审
睿审汇聚了本土顶尖的媒体审计和咨询专家。
我们提供前瞻性的市场专业知识，填补中国媒体投资领域的关键缺失。我们的目标是为客户提升投资效益。
我们的核心准则
以客户为中心:
根据客户诉求定制解决方案
战略导向:
针对中国市场独特性而量身定做的审计策略
这使我们的客户能够在所有媒体投资中实现效率优化，顺应市场变化。
在媒介采买领域中，中间代理商模式(Broker)与累量(Aggregation)虽源于全球，但在中国市场却展现出特殊的重要性。作为全球第二大媒体市场，中国在规模、复杂性和消费者多样性方面独具特色，其他市场难以复制的。对于广告主而言，这意味着机遇与挑战并存：成功不仅取决于适应与参与，更在于精通媒体供应链的复杂环节。以下指南将助您清晰自信地驾驭这一领域，将市场复杂性转化为您的竞争优势。
中国媒体采买供应链导览：咨询视角下的实地框架
如果您是关注中国市场的广告主，您很可能既看到了这个市场的巨大增长潜力，同时也对您的媒体投资在当地的执行和管理感到担忧 。这种担忧是完全合理的 。
Unique Market Mechanics
中国的媒体采购环境深受其深厚的制度历史和独特的市场机制影响，这些因素往往超出全球采购策略的考量范围。这种复杂性既带来风险，也蕴含机遇。
我们的核心基调：
制定正确的策略，能够最大限度地释放市场价值，同时确保投资的可控性与安全保障。
接下来，我们将这一现实问题转化为实用的决策框架，帮助您保护媒体投资价值，明确何时引入中间代理商是合理且能创造价值的，以及何时应推动直接采买作为更优替代方案 。
驾驭中国媒体采买链中的中间代理商
在中国，中间代理商已深深嵌入媒体采购的底层逻辑。他们能帮助广告主获得媒体资源、提高采买速度和落实本地执行 。然而，他们也代表着供应链中不透明和价值流失的最大来源 。因此，笼统地建议“避免中间代理商”可能并不现实 。
媒体投资最终来源于广告主，对他们来说首要任务应该是制定供应商路径策略，以实现以下三大核心目标 ：
透明度
清晰了解媒体采买供应链路径和资金流向
灵活性
能够根据市场变化和特定的营销活动需求及时调整策略
商业表现
优化投资回报率，确保媒体投资高效利用
定制您的媒体投资策略
量身定制
市场中没有普遍适用的解决方案 。最佳策略应永远围绕您的业务目标和实际运营情况量身打造。
定位核心关键点
目标是找到一个转折点 ：中间代理商的引入所带来的价值，必须足以抵消其在透明度和控制方面的限制，同时显著增强商业效果 。
媒体层面的决定
这项评估必须在单个媒体渠道的层面进行 。供应商路径的决策应由广告主共同设计和确认 ，且由此产生的可衡量效率和成果，应当直接回馈给广告主 。
中间代理商存在的缘由——仍在影响当下市场的历史遗留
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二十多年前，中国的媒体生态系统主要由国有电视、广播和印刷媒体主导 。由于媒体所有者不被允许作为商业实体运营 ，广告销售通常外包给独家经销商或销售机构 。实际上，在那个时代，中间代理商并非一个可选的方案，而是媒体库存销售的结构性组成部分 。
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随着数字媒体和户外渠道的兴起 ，这种代理销售模式自然地延伸到了新的媒体形式 ，包括智能电视平台和单点户外广告。从而延伸的结果是：即使媒体类型和技术不断演变，对中间商的依赖仍然持续存在 。
这一历史遗留对广告商有两个长远影响：
资源的限制
某些平台仍只能通过指定的中间代理商售卖。例如，一些国家电视台仍指定其独家经销商作为唯一授权渠道，代表电视台运营所有商业广告业务。
风险隐患
由中间代理商主导的采购可能因不透明导致潜在的价值流失，同时也会因透明度和控制有限而带来运营风险。
我们独家的落地框架
1. 设定优先级：重新定义真正选择
在讨论是否引入中间代理商之前，首先要明确您对媒体采买策略的核心需求 。这不是一个简单的“是”或“否”的二元选择，而是一个优先级排序的练习 。您的答案将决定中间代理商的参与是成为战略的推动者还是结构性的负担 。
我们建议从以下四个关键维度来构建决策考量 ：
A) 透明度 vs. 灵活性
您是否优先追求对定价、（代理商）媒体返利 (rebate)和交易流程的完全可见性 ，即使这可能在短期内限制了商务上的议价优势 ？
或者，您是否愿意牺牲一些透明度，以换取独家资源、更快的执行速度或更具竞争力的商务条款 ？
B) 价值最大化 vs. 控制权
您是致力于优化最低运营成本（例如代理佣金、媒体价格、广告代理商来自于媒体返利[rebate]） 、最高投资回报率 ，还是专注于治理和合规保障 ？
这些目标可能存在冲突，您需要明确哪个权重最大 。
C) 风险承受能力的分布与集中
您依赖单一中间代理商或更放心交付集中几个代理商？
D) 合规敏感度
您的法律和合规部门对本地监管或声誉隐患的风险接受程度如何 ？
您当前的代理合同是否恰当地平衡了品牌保护和运行灵活性，并与内部利益相关部门的业务期望保持一致 ？
请将这些问题视为需要在合同中明确规定的采购标准 、需要嵌入治理框架 ，并体现在基于事实的合作伙伴选择中 ，而不仅仅是口头上的修辞。一旦这些优先级明确后，下一步就是对执行路径进行压力测试 。
实际上，选择直接采买还是通过中间代理商采买，往往较少取决于意识形态，更多取决于尽职调查的质量 。提出正确且深入的问题，才能将那些关注价值收益的广告主与那些在交易层层中失去价值的广告主区分开来。
2. 评估：提出正确问题
采购没有一刀切的方法。最佳采购策略取决于您的战略目标、治理框架和运营灵活性。在做出决定之前，与外部合作伙伴和内部利益相关部门进行深入交流，设计有针对性的问题，以揭示隐藏风险和未被发掘的机会。
情景A：如果您考虑直接采购
a) 商业条款是否真正优化，是否还有被遗漏的价值？
仔细审阅付款条款、预订成本和广告代理商来自于媒体返利结构 。“直接”路径并不自动保证更优价值 ，特别是如果中间代理商因其规模或独家关系能够协商到更有利条款 。
b) 有哪些保护措施来应对媒体平台引发的波动性？
您是否嵌入了合同保障条款来减轻媒体采买条件的突然变化 ？考虑现实情景：头部媒体平台曾在不到一周的通知期内要求对其热门广告位涨价一倍 ，或者将付款条款突然从活动后付款（例如，活动结束后 XX 天）改为活动前全额预付款 。您当前的合同结构或供应链的灵活性是否提供了缓冲来吸收此类突然变化 ？这些变化可能显著影响您的采买策略和运营可行性 ，因此评估您的协议是否允许在波动发生时实现“软着陆”至关重要 。
情景B：如果您决定采纳中间代理商
除了情景 A 中的问题外，您还需要额外考虑以下几点：
a) 您的中间代理商是真正的“累量”者，还是仅仅是下单的“过客”？
真正的累量可以基于更大的采买体量，从而解锁优惠定价或资源优势 。质疑他们，要求他们去证明那些可被提供的、可衡量的、实际的价值，而不仅仅是停留在“声称能提供的价值” 。
b) 提供了哪些具体“增值”，这些价值是否可衡量？
质疑那些“增值服务”的真实性 。它们是否是对您业务重要的、可量化的利益（例如，独家资源获取、响应速度、数据整合） ，还是无关紧要的创造性资源或运营效率 ？
c) 这种合作关系中涉及的妥协和限制，是否可被接受？
考虑使用中间代理商可能会在透明度、控制权和合同灵活性方面引入权衡和取舍 。评估这些取舍是否符合您组织的风险承受能力和治理标准
d) 有哪些治理机制来管理风险隐患？
确保广告代理商（如果涉及）和企业内部团队都具备明确的监督协议 ，包括审计权利、绩效基准和风控升级路径，以减轻风险并强制合规 。
e) 谁基于什么标准、决定什么类型的采买供应商？
确保决策权和合作伙伴的选择是基于系统化、基于事实的评估 ，而非基于遗留关系或业务便利 。
3. 检查与验证：文档记录与权威参考
媒体治理中一个关键但常被忽视的步骤是系统化地验证采购过程中提出的所有结论 。这不仅仅是尽职调查，更是将问责制制度化 。
最佳实践包括 ：
建立明确的“信息来源”
定义并维护一个集中的信息库，用于存储和验证数据，包括媒体价格、广告代理商的媒体返利和采买交易记录等。
进行多源数据的交叉验证
从广告代理商、媒体平台、中间代理商和组织内部收集输入不同信息与数据，以交叉核实主张并消除差异 。
让法务和合规团队尽早参与
确保合同条款、审计权利和文档协议由组织内的利益相关部门一同审阅和批准，以减轻业务风险并强化问责机制。
将这些文档记录视为媒介投资中的战略资产，而非流于形式。它需支持基于事实的媒介采买决策与治理、并提供广告主长期的价值保障。
总结：
请将这些问题视为结构化的尽职调查过程 ，而非简单的、可有可无的任务清单 。目标是构建一个专属的供应商路径策略 ，它必须反映您的风险偏好、商业优先级和治理标准 ，而不是照搬别人的通用策略 。
4. 落地：从决策到严谨的执行
在决策层面达到清晰认知只成功了一半 。在中国的媒体生态系统中，由于中间商结构根深蒂固且往往不透明 ，真正的差异化在于如何有效地将治理落实到运营中 。
一旦您的采买策略确定，挑战就变成了如何持续地保持执行的严肃性与一致性 。这需要将治理机制嵌入到合同、流程和内部监督中 。
以下是制度化管理和保护价值的四大核心杠杆：
编纂您的供应商路径策略
将战略选择转化为具有约束力的商业条款 。记录被批准的采买渠道，嵌入透明度条款，并确保响应的内外部审计权利 。如果允许引入中间代理商，必须明确界定他们的角色、交付价值以及相应的风控赔偿机制。
将治理延展到内部
治理不能仅限于外部合作伙伴 。在采购、营销和财务部门建立内部检查点 ，以确保采买路径始终与您的业务优先级、管理透明度、媒体投资价值和商业表现保持一致 。
实施定期的价值与效能审计周期
将您的媒体供应链路径视为动态系统。进行定期审计，以评估您的策略是否正在交付可衡量的投放价值、下单成本、付款节奏等。目地不是为了监督或责罚，而是鞭策媒介供应商链路持续优化且与业务目标持续保持一致。
设计灵活的治理框架
不要设定那些将你锁死在固定供应商链路中的采买框架，禁止“中间代理商”或“优选直采”僵化立场立场往往会迅速过时。尝试建立有效平衡、兼具实用性的治理框架。
结论：在复杂中架构优势
在中国，中间代理商不是一个例外，他们是媒体生态中不可或缺一部分 。真正的问题不是是否使用他们，而是如何在不损害控制权或侵蚀价值的前提下与他们有效合作 。在这个市场中取得成功的广告主，并非是那些规避复杂性的，而是那些为复杂性进行系统性设计的 。通过构建透明、治理良好且适应性强的系统 ，他们将结构性的不透明转化为了可控的竞争优势
透明度
确保对供应链所有方面的清晰可见性
治理
落实强有力的风险控制和问责框架
适应性
构建能够随市场动态演变的灵活系统