如何将你的媒体代理机构转变为创造价值的商业伙伴
从“追求购买效率”到“推动业务增长”
5-7分钟阅读时长
睿审 | 上海 | 2025年12月
为什么这件事对当今广告主尤为重要
在当下高度碎片化、竞争加剧、压力巨大的营销环境中，广告主正同时面临三大挑战：
媒体成本持续攀升
在日益竞争的市场中，实现增长越来越难
企业对业务绩效增长的期待却比以往任何时候都更高
然而，大多数广告主与媒介代理公司的合作关系，依然建立在“采购与执行”模式之上，而非“增长型合作伙伴”模式。媒介被视为一项执行成本，仅以效率指标进行审计，却鲜少评估其对真实业务结果的贡献。
本文正是为那些已经准备好走出“交易型媒介购买”，并希望媒介代理公司能够作为真正的业务合作伙伴创造价值的广告主而写。
当前行业现实：高效，但未必有效
当下，大多数广告主高度依赖媒介购买效率，其主要验证方式包括：
- 媒介审核
- 投放／交付报告
- 成本/价格基准（pool / norm）对比
- 谈判后的媒介价格
不可否认，这些做法显著提升了透明度、减少了浪费。但它们本质上只回答了一个问题：
“我们是否买得足够高效？“”
却很少回答那个更重要的问题：
“这笔媒介投资，是否真正推动了我们的业务增长？”
行业问题背后的根本原因：为何多数合作停留在“执行层面”
媒介效果的根本，取决于策划的中立性——也就是代理公司是否能够基于“什么最有利于客户业务”来进行规划，而非基于自身目标，例如：
· 媒体资源销售的库存压力
· 媒体返利的差异
· 平台或媒体偏好
上述任何因素一旦被执行不当或走向极端，都会损害客户的业务潜力与合作关系。（更多详情见我们的策划中立性洞悉：https://ruiview.com/ruiview-en-why-planning-neutrality）
然而在真实操作中，媒体投放的成功往往仅以交付型KPI来验证，而非效果本身。
一个常见的行业场景
- 新品牌进入市场
- 业务目标是建立品牌认知
- 媒体KPI设定为曝光量与覆盖范围
- 代理公司完成了这些指标
- 媒体审计确认执行准确
- 所有人完成任务
但真正关键的问题依然没有答案：“这些曝光，是否真的建立了有意义的品牌认知，并为未来销售奠定基础？”这个验证，通常被完全留给广告主自行承担，且往往从未被真正、系统地证明过。最终的结果是：
- 媒介购买成为一项需要被控制、被优化的成本，而非用于增长的投资。
- 代理公司沦为交易型供应商，而非业务增长的合作伙伴。
问题根源：为何多数合作停留在“执行层面”
抽丝剥茧，我们认为这一结构性问题主要源于三个方面：
01
业务衡量的体系高度碎片化
大多数广告主以割裂的方式衡量业务表现，例如：
- 认知
- 互动
- 转化
- 留存 等。
每一个环节单独看似乎表现良好，但完整的业务生命周期却很少被作为一个可测量的整体系统来管理。媒介优化停留在“局部最优”，而非服务于长期增长。
02
过度聚焦采购效率
当下的媒体审计聚焦于最容易量化的指标：如
- CPM
- 折扣
- 价格竞争力
- 投放准确性 等
这些指标的衡量当然必要，但它们是基础、是底线，而不是最终定义、衡量业务成功的指标。只有效率、没有效果，并不能建立品牌，也无法推动增长。
03
代理公司盈利模式承压严重
多年激烈的投标竞争、不断被压缩的收费模式，导致代理机构被迫
- 以更少资源完成更多工作
- 团队长期处于高负荷状态，压力大、可调配资源稀缺
- 创新被视为极具风险且成本高昂的尝试
在这种现实下，期望代理机构在缺乏明确合理的激励的情况下、主动提供高价值的业务咨询服务，显然不切实际。
我们的观点：如何从“采买供应商”转型为“业务合作伙伴”
精进你的媒体投放、将媒介代理公司升级为真正的业务合作伙伴，需要的是结构性变革，而不仅仅是心态转变。以下是我们提出的实操框架。
第一步：先厘清你自己的业务现实
在改变代理公司合作模式之前，你必须先弄清楚自身的业务状况：
- 你的品牌处于哪个阶段？（上市期、成长期、成熟期、修复期）
- 未来12–24个月的核心业务目标是什么？
- 当前最大的业务增长瓶颈是什么？
业务目标越清晰具体，代理合作关系越能精准支持。模糊的目标，只会带来模板化的媒介规划；清晰的目标，才会创造真实的合作基础。
如果你已经有代理机构
建议从体一次系化的评估开始:
当前服务重心是什么？你的代理公司主要聚焦于：
- 购买？
- 报告？
- 优化？
- 还是推动业务结果？
如果你们之间已经存在真实的业务关联，那么您现在已经走在行业前沿！
从四个维度评估当前合作方式：
- 与业务目标的相关性：是否直接影响增长？
- 可执行性：是否能规模化执行？
- 可衡量性：是否可衡量成功 ，不仅是采买交付，更是业务成果？
- 可持续性：是否能在现实资源压力下长期维持？
如果存在差距，问题不仅是：
“代理公司还能做得更好吗？”
更应该包括：
“我们是否为他们设计了正确的业务职责、支持资源与激励机制？”
如果你正准备任命新的代理机构
这是重置合作模式的最关键机会。
1. 从业务问题出发，而非服务清单
不要从以下内容开始：
- 你想要哪些策划工具？
- 你想要哪些操作平台？
- 你想要哪些分析报告？
而是应当清晰表达：
- 我的业务目标是什么
- 我面临的业务不确定性是什么
- 可预判的增长瓶颈在哪里？
- 潜在商业风险是什么？
一个真正专业、熟悉当地市场的比稿管理咨询公司应该基于当前市场能力、而不是过时的假设与模糊的交付标准，应该帮助你将业务问题转化为对代理公司明确的期望。
2. 在竞标阶段“深入验证”
传统比稿展示往往是：
- 精美的提案文件
- 重理论轻实践
- 多工具少运用
我们则更建议：
- 组织现场能力工作坊、通过实时的互动展示业务能力
- 要求真实工具演示
- 测试真实的使用实例，而不仅仅是模拟或“在建模型“
- 最重要的是：通过现有案例的交付或互动进行验证。这将帮助你清晰地区分：
- 什么是真正可运作的系统？什么只是概念？
- 什么与自身业务直接相关？什么只是“看起来不错”？
- 什么是代理自有产品？什么只是租用或借用？
3. 以公平与激励逻辑重构报酬体系
公平的收费并不是一味的慷慨施舍，而是商业逻辑支撑下的有机合作。 我们建议：
基础服务费应聚焦于：
- 中立的媒介策划
- 精准有效的执行
- 稳定可靠的交付
与业务挂钩的激励机制（PRIPs）应具备：
- 可执行性
- 可衡量性
- 可持续性
- 直接与业务的重点增长节点相关
当代理公司能够真正分享业务成功带来的上行空间时，其动机、责任感与长期投入将发生根本性改变。
专业的比稿管理咨询机构还应：
- 分析收费的竞争力
- 测试报酬的公平性
- 评估工具的价值
- 协助设计可落地的激励模型
可期结果: 建立一个基于共同商业利益、结构化、可衡量、持续负责的合作伙伴关系
当上述三步 (澄清业务目标 → 深度甄选 / 评估代理机构 → 基于公平 + 激励逻辑重设计报酬结构) 得以正确实施时：
01
代理机构不仅 “加入”
02
而是真正商业上目标拉齐
03
并且在底层逻辑上被驱动
04
长期承担“赋能业务增长”的职责
从合作伊始，代理公司将从成本供应商迭代为成长合伙人